보고서 작성법 9번째 노하우에서는 '보고 전략 세우기'에 대해서 말씀드리려고 합니다. 제목이 매우 거창하기는 하지만, 적절한 표현이 없다 보니 강조의 의미를 담아서 전략이라는 표현을 사용해 보았습니다. 보고 과정에 있어서도 전략을 수립하는 것이 매우 중요한 부분을 차지하고 있는데, 이것을 적절하게 글로 설명하기가 애매한 부분이 있어서 어떻게 써야 할지 고민을 하면서 작성했는데, 쉽게 이해하실 수 있으실지 모르겠습니다. 그래도 나름대로 고민해서 작성한 만큼 보고 도움이 되셨으면 좋겠습니다.
1. 보고 전략이란?
일반적으로 전략이란, 전쟁에서의 승리를 위해 여러 전투를 계획·조직·수행하는 방책으로 군사적 용어로 사용되어 왔으나 오늘날에는 다양한 분야에서 사용되고 있습니다. 활용되는 분야나 사람에 따라서 너무나도 다양하게 해석될 수 있으나, 개인적으로 생각하는 전략은 "한정된 자원을 활용하여 최대한의 성과를 이끌어 낼 수 있는 의사결정"이라고 해석하고 있습니다.
이번 글에서 제가 말씀드리려고 하는 보고 전략이라는 것은, 공식적으로 통용되는 용어나 개념이 아니다 보니 생소하실 수 있으실 테지만, 제가 단순하게 말씀드리자면 보고 전략이란 어떻게 하면 보고/보고서를 통해서 내가 원하는 결과를 이끌어 낼 수 있겠는가에 대한 방법론이라고 이해하시면 좋을 것 같습니다.
쉬운 사례를 예를 들자면 타 조직과의 R&R 이슈가 있는 경우에 이슈보고를 통해 이를 해결한다던지, 추진계획 보고를 통해서 계획한 업무들을 승인받고 진행하는 모든 것들이 보고를 통해 원하는 결과를 이끌어 내는 것이라고 할 수 있습니다.
2. 전략 필요성
보고 전략은 왜 필요할까요? 앞서 말씀드린 것처럼 한정된 자원을 활용하여 최대한의 성과를 이끌어 내기 위해서입니다. 보고 과정에서의 한정된 자원이라는 건 결국 본인을 포함하여 보고 과정에 투입되는 인력 리소스도 있고 제한된 시간이라는 시간자원도 포함됩니다. 결국 인적자원과 시간자원을 어떻게 효율적으로 활용하여 최대 성과를 이루기 위해서 보고 전략이 필요한 것입니다.
조금 더 구체적으로 말씀드리자면, 저는 크게 두 가지 이유에서 필요하다고 생각하고 있습니다.
첫 번째, 중요하지 않은 업무의 정리
많은 직장인 분들이 다 겪으시겠지만, 내 몸은 하나인데 진행하던 일이 끝나기도 전에 새로운 일들이 생겨나는 상황이 비일비재하게 발생합니다. 모든 업무를 책임지고 성과를 낼 수 있다면 좋겠지만 현실적으로 불가능한 부분이 있습니다. 따라서 업무를 하면서도 "선택과 집중"이 필요합니다.
새롭게 오더를 받은 보고 관련 업무를 분석해 보면, 상대적으로 중요도가 낮거나 혹은 다른 담당자/부서에서 역할을 수행하는 것이 더 적합한 경우들이 있기 마련입니다.
예를 들면, ① 특별한 목적 없이 현황을 파악하기 위한 리포트성 보고(현황 리포트, 현황보고 조사결과 등)나 ② 해야 하는 일이지만 담당자가 불명확해서 받게 된 보고 같은 경우에는 신속하게 전략적 의사결정을 통해 처리할 필요가 있습니다.
1) 요구하는 보고 결과를 예측하고 최소한의 리소스 투입 : 기획 업무를 수행하는 입장에선 경영진의 의사결정이 필요한 보고나 다양한 유관부서에 배포되어야 하는 보고서가 아닌, 단순이 정보전달 또는 업데이트성 보고는 상대적으로 중요도가 떨어지는 것이 사실입니다. 그렇기 때문에 단순 리포트성 보고의 경우에는, 보고를 통해 다른 이점을 얻을 수 있는 경우가 아니고서야 최소한의 리소스를 투입해서 빠르게 마무리할 필요가 있습니다. 과거 산출물들을 최대한 재활용하고, 보고 리드타임을 짧게 가져가는 등의 방식으로 빠른 시일 내에 To-Do List에서 삭제하는 것이 바람직하다고 할 수 있습니다.
2) R&R 측면에서 검토하여 오너십을 갖고 진행할 업무인지 의사결정 : 해당 업무의 내용과 성격을 검토해 보고 본인 또는 소속 부서에서 수행주체가 되어 진행할 업무가 맞는지를 확인하고, 오너십이 없다고 의사결정이 되는 경우에는 적합한 다른 담당자/부서를 찾아 협의하여 이관. 오너십이 불분명하다면, 업무범위를 최소화하여 진행하되 오너십을 지정을 위한 안을 같이 수립하여 보고/의사결정을 받을 수 있도록 진행.
두 번째, 보고를 성공적으로 마무리하기
사실 이 두 번째 이유가 핵심이라고 할 수 있고, 우리가 더 고민을 해야 할 부분입니다.
물론 보고 내용이나 대상에 따라 다르겠지만, 규모가 큰 기업에서는 한 번의 보고로 끝나는 끝나는 업무는 거의 존재하지 않습니다(의사결정 체계가 길고 복잡하고, 관련된 조직들이 많이 있기 때문에).
따라서, 보고의 시작부터 종료까지의 전체 사이클을 두고 단계를 쪼개서 단계별 목표를 명확히 하고, 어떤 방식으로 접근할지에 대한 전략을 수립할 필요가 있습니다.
예를 들어, 영업 지원부서 입장에서 경영진으로부터 영업 경쟁력 강화를 위한 활동을 기획하라는 미션을 받았다고 가정해 보겠습니다.
처음으로는, 영업 경쟁력 강화를 위해 무슨 활동을 할 것인지를 고민해야 합니다. 마케팅 행사를 기획하거나, 파트너에 대한 정책을 강화하거나 하는 등의 다양한 활동들이 가능하겠지만, 영업 프로세스와 시스템 개선을 방향으로 잡아보겠습니다.
두 번째로는, 추진하고자 하는 업무의 규모를 고민해야 합니다. 규모를 키워서 유관부서를 끌어들여 TF형태로 진행할 것인지, 또는 작은 규모로 자체적으로 개선활동을 할 것인지를 결정해야 합니다. 이번 예시에서는 경영진 지시인만큼 규모를 키워 TF를 조직하여 업무를 추진하는 방식으로 진행해 보겠습니다.
세 번째로는, TF 조직도를 어떻게 구성하고 운영할지를 고민해야 합니다. 영업 프로세스를 담당하는 영업 조직과 시스템을 운영하는 시스템 운영조직이 주요 개선업무를 실행하고, 지원부서인 소속부서가 PMO역할을 수행하는 방식으로 구성을 하되 TF장으로는 영업담당임원, 그리고 주요 이해관계인 관리부서를 같이 엮도록 하겠습니다.
기획 초기단계에서 보고를 통해 얻어야 하는 세 가지는 ① 영업 경쟁력 강화의 활동은 프로세스와 시스템 개선이라는 경영진의 공감대, ② 프로세스/시스템을 개선하기 위해서는 관련부서들이 참여하는 TF를 구성하여 진행, ③ TF는 영업담당임원을 리더로 하여 영업부서와 시스템 운영부서가 그리고 관리부서가 참여하고, 영업지원부서가 PMO로 전체 조율.
이 세 가지를 의사결정받아야 합니다. 경영진의 의사결정이 앞의 세 가지의 방향대로 나오기 위해서는 우리가 준비해야 하는 보고서가 이를 뒷받침할 수 있어야 하는데요.
먼저, 영업 프로세스 및 시스템의 주요 현안과 이슈를 조사/분석하여 개선의 필요성을 전달합니다.
그리고 각 영역별 주관부서와 유관부서가 많다는 사실은 인지시키고 전체적인 개선을 위해서는 여러 조직이 협업해야 한다는 필요성을 강조합니다. 그리고 영업 프로세스를 실제 실행하는 것은 영업조직이기 때문에 영업부서가 주도할 수 있는 TF가 필요하다는 점을 어필하여 경영진의 의사결정이 우리가 원하는 방향으로 나올 수 있도록 유도할 수 있겠습니다.
아무래도 저는 본사에서도 전사의 기획부서에서 일하다 보니 경영진에 보고 하는 것이 주요 업무이고, 경영진 보고를 하기 위해 유관된 사업부와의 협의, 사업부 임원 대상 보고, 다양한 형태의 이슈보고들을 병행하고 있습니다.
동시다발적으로 여러 보고들이 진행되는 경우도 있고 전혀 생각지 못한 방향으로 일이 튀면서 후속 FU이 어려운 상황을 맞닥트릴 때도 있습니다. 때문에, 이런 어려운 상황을 최대한 피하고 각 어젠다에 있어서 사전에 시뮬레이션해 둔 방향으로 이끌어 나가기 위해서 전략적인 접근방법이 반드시 필요하다고 할 수 있습니다.
다음 글에서는 기회가 된다면, 보고의 전략을 세우는 방법(?) 또는 다른 예시를 가지고 추가적으로 말씀을 드리도록 하겠습니다.